前  言  

許多企業在日常管理中，為了提升公司的市場競爭力，總會想盡辦法去提升員工的能力，于是乎培訓管理部門往往會絞盡腦汁，設計各式各樣的培訓項目，如：新員工入職培訓、各種各樣的專業能力培訓、領導力培訓等等，以期能達成公司的需求。但是這些培訓項目往往收效甚微，究竟是什么樣的原因，讓培訓管理部門的努力付之東流呢？

筆者曾經和許多公司的培訓管理者們做過溝通，從中發現了那些未能起到效果的培訓項目，在策劃和執行中往往會忽視以下問題：

學習目標與業務需求脫節

筆者在和一些同行探討，向其了解培訓項目設計的原因時，往往會得到這樣的一些答案，因為領導布置了培訓任務、因為部門提出了培訓需求或者因為員工某某方面的能力不足所以需要通過培訓去解決這些需求，以提升員工的能力。但當進一步追問員工怎么樣的表現會讓你感覺員工某方面的能力不足，或者部門提出某項培訓需求背后的根本原因，員工在工作中所面臨的切切實實的問題、困難或易出錯點時卻只有寥寥數人能夠說出具體的問題。另一個比較常見的問題，就是把培訓項目的主題設的太大，比如溝通能力培訓等，這樣的課程主題一是難以與員工的實際工作所關聯，第二點也會加大對于后期的學習轉化和培訓評估的設計的難度。

并且成人學習非常講究實用導向，要引起學員學習的興趣，學習內容就必須要與他們的工作或生活相關聯，并且對他們有所幫助，而上述那些培訓項目的主題卻更多的像是在完成政治任務，以這樣的形式設計的培訓項目必然很難去吸引學員的學習興趣，而缺乏了學習的興趣和熱情，又如何能夠保證學習的效果。

培訓價值創造的4-3-3模型中，也提到要使一個培訓項目有效40%取決于培訓前的需求分析、目標設定和項目設計，30%取決于培訓的組織和實施，還有30%取決于培訓后的鞏固和轉化。所以如何找到能夠與業務需求相關聯的學習目標，做到讓學員帶著問題去學習，這將是決定培訓項目是否成功的基礎。

未充分發揮直線經理的作用

當筆者問到很多同行，你們組織的培訓項目實施過程中，學員的主管會參與哪些培訓實施的環節，提供哪些支持時，所得到最多的答案無非是提供場地、教學資源（案例、課件、講師）等方面的支持，然而直屬上級對于培訓的貢獻難道僅限于此了嘛？答案顯而易見是否定的，很多培訓管理者并沒有意識到，員工的發展責任80%以上應該由其直屬上級去承擔，培訓管理部門需要做好的是資源、方法的提供、為其塑造良好的學習氛圍和環境。

所以培訓管理者需要好好思考，我們如何才能充分的發揮直線經理的作用，讓他們能夠更多的參與到培訓實施中來。比如，要求在直線經理共同參與整個培訓項目的設計；在訓前組織直線經理與學員的溝通訪談，在訪談中讓直線經理明確表達對于學員參加本次培訓項目的要求及培訓結束后期望達到的結果；讓直線經理更多的參與到培訓的開幕、頒獎等環節中；讓直線經理在訓后鼓勵員工在回到工作崗位后使用、推廣在課堂上學到的內容。這樣可以讓學員感覺到其直屬上級對于培訓項目的重視度，必然也能更好的激發學員的學習動力，為培訓項目產生實際的效果添磚加瓦。

培訓項目的宣傳及營銷

在信息爆炸的年代，酒香也怕巷子深，再好的培訓產品，也需要一定的營銷和推廣，在企業內部亦是如此。但是仍然還有很大一部分的公司的培訓通知寫的死氣沉沉，好比法院的告示。這樣的培訓宣傳又如何能夠吸引起學員的興趣？

對于培訓的宣傳上，筆者認為主要要做到兩點：

其一，在培訓項目介紹中一定要清晰的告知學員，課程收益是什么？即學習好課程后，我會得到什么？這一部分培訓管理部門可以在課程的前期宣傳廣告、通知、和課程開始前的宣講前進行宣傳，讓每個學員都能夠清楚培訓項目能給其帶來的好處。

其二，培訓管理部門要盡量塑造出一種感覺，讓學員覺得培訓項目是少而精的，而不是隨處可見的，我們的學員都是經過挑選的，能夠參加培訓項目是一件很值得高興地事情，以進一步的引發學員的學習興趣，并加強學員對培訓的重視程度。這些我們可以通過精心制作的邀請函，前期成功案例的宣傳，以及學員的分享中體現出。

培訓項目中缺少學習轉化的環節

在課程后缺少有效地學習轉化環節的設計、缺少促進知識遷移的過程，這是筆者認為目前大多數公司最普遍存在的原因。非常多的培訓項目在課程結束，做好反應層和學習層的評估后，就告一段落。但是，我們需要明白不管多么精彩的教學活動設計，也無法直接促進學員的行為改變。所以，在課程結束后，不為學員提供可以使用從課堂上學習到的知識的環境，那學員將很難跨越從了解到能夠應用所學知識的鴻溝（也就是柯氏四級評估中從學習層到行為層之間的間隙）。

筆者認為造成學習轉化困難最主要的原因有2點：1）培訓部門與業務部門之間缺少責任共擔的機制；2）培訓管理部門缺少有效的推動學習轉化的方法。

首先，關于缺少責任共擔機制，之前也提到過員工發展80%以上的責任來自于直屬上級，所以在設計學習轉化環節時，培訓管理部門一定要注意讓員工上級參與進來，讓其能夠在培訓項目結束后，為學員塑造能夠使用新技能和新知識的環境，鼓勵學員使用并分享并適時的給與反饋。

其次，實踐操作、模擬演練、工作坊、分享交流、思考總結這些都可以成為學習轉化的一部分，培訓管理部門在設計學習轉化方法時，應該放寬思維，不要過于的拘泥于形式。

關于培訓評估的設計

每一個培訓管理者談到培訓評估時，總有訴不完的苦，說不完的話，特別是關于結果的評估永遠是培訓管理寶寶們心中的痛。不過，即便問題再棘手，這始終是一個無法逃避的問題，筆者認為要提高培訓評估的結果，需要在培訓項目前開始前，就對整個培訓評估的方法、維度和時間節點進行設計，而要做到這點其基礎還是對于培訓需求根本原因的分析，找到業務的真實需求和實際問題，針對問題設計課程內容，圍繞解決問題的方法步驟去設計評估的方法。因為有客觀存在的真實問題，所以我們在檢驗評估效果時，就能做到有的放矢，有目標的去觀察學員在培訓項目結束后再次面臨這些問題時的表現，以及達成的結果，由此來檢驗學員行為在訓后是否發生了改變，這些行為的改變對于業務結果是否帶來了影響？

    后  記    

要設計一個優秀的培訓項目，需要關注的遠遠不止以上五點，從前期的準備、到教學活動的執行、到學習轉化，再到評估反饋，每一個環節中，都有非常多的細節問題，然而每個細節都會對整個項目產生影響。所以每個培訓人都需要抱有匠人精神，精雕細琢每一個環節，以求設計出更加優秀的項目，來證明自身的價值。