HR的工作內容豐富，事務繁多，工作起來有聲有色。但其實，HR工作中存在大量的浪費。浪費的比例在60%-90%,而且往往靠近90%的一端。

人力資源管理實踐的一大現實，就是在建立了“專業”的人力資源管理體系之后，企業發現其發揮的實際效果與預期差距很大，甚至產生了一些“副作用”： 

1. 企業建立了科學的考核體系，卻發現“各掃門前雪”、“以鄰為壑”不減反增。

2. 崗位評估、寬帶設計……企業重新設計科學的薪酬體系，公司的相應支出上升，員工的滿意度反而下降了。

3. 在“專業管理”階段，人力資源管理工作看起來有聲有色，但對企業實際的貢獻寥寥。以培訓為例，調查顯示僅有10%左右的培訓被轉化到工作當中，而且這一比例數十年來一直非常穩定。其他人力資源模塊也是難兄難弟。

二戰結束初期，美國汽車工業的人均效能是日本的8倍。沒過多久，豐田汽車的效率就超過了美國。豐田生產方式的創始人大野耐一觀察發現，生產過程中90%的活動是浪費的，僅僅有10%左右的活動真正創造價值。

因此，要提升效率，關鍵在于消除生產過程中存在的大量浪費。換句話說，如果減少10%的浪費，效能就可以翻倍。減少20%的浪費，效能就可以增加200%。

通過持續改善，豐田做到了。

HR工作也存在大量的浪費。好消息是，存在三個可以顯著減少浪費的HR效能倍增的杠桿點。早在1954年，德魯克在其經典之作《管理的實踐》中就已經提出了明確的告誡，并給出了相應的對策建議。只要稍稍消除一些浪費，HR的效能就能倍增。

很多企業的人事管理之所以毫無建樹，主要原因之一，就是HR認為管理員工和工作是專家的事，而不是管理者的職責。

1990年代，蓋洛普通過嚴謹的研究發現，影響員工敬業與否的首要因素，不是薪酬，不是發展空間，而是其直接主管。這一結論讓很多企業大跌眼鏡。

蓋洛普的另一個建議被忽略了。研究者發現，企業試圖讓HR用專業工具取代管理者的做法非常普遍。雖然這種想法用心良苦，但效果卻適得其反。

“免除經理們管理下屬的職能，最終會使公司失去生氣。健康的公司會在每個經理與員工之間建立牢固的紐帶。如果經理在選拔員工上沒有發言權，如果他不對員工當前的成功和未來的成長投資，那么，這種紐帶就會枯萎。”

因而，蓋洛普提出了中肯的建議：HR的工作要點是教會經理們使用專業工具，而不是用這些工具來取代經理。差之毫厘，謬以千里。

很多企業走向專業化管理的過程中，HR總是不自覺地越俎代庖，犯下上述錯誤。他們以直線經理“不專業”為名，將管理員工的責任攬到自己手中。

這是一種危害極大的浪費。對HR而言，最要緊的一點就是正確定位、有所不為。

在某個論壇上聽到我的建議之后，一位HR總監表示愿意試試，當時他正在為部門經理對績效考核的抱怨焦頭爛額。僅僅半年之后我們再次遇到，他表示煩惱盡消。回到公司后，他將HR部門的注意力聚焦到部門經理的績效評估和開發上來，原本復雜的部門內強制排序等統統取消，代之以通過員工敬業度調研監控部門經理的團隊管理水平。調整之后，皆大歡喜。

“‘我們的事業是什么’并非由生產者決定，而是由消費者來決定；不是靠公司名稱、地位或規章來定義，而是由顧客購買產品或服務時獲得滿足的需求來定義。因此，要回答這個問題，我們只能從外向內看，從顧客和市場的角度，來觀察我們所經營的事業。”

后來，管理大師、XY理論提出者麥格雷戈做出了更精辟的闡述。他認為職能部門與管理者之間就是專家與客戶的關系，而為客戶提供專業協助是個“微妙而復雜”的過程。

“最重要的一點（或許也是最難以理解的一點）在于：‘協助’應當由‘受助者’決定。比如，我們認為某項措施為‘有利于對方’，或是‘有利于整個組織的利益’，然而除非受助者本人也這樣認為，否則該措施只能對他產生負面影響，而不可能發揮‘協助’的功效。”

某大型制造集團順應潮流，將培訓部門升級為企業大學。新招募的企業大學校長之前所在的企業，以班組管理聞名業內，在班組長能力訓練方面具備豐富的經驗。稍加比對，企業大學校長發現兩家企業在班組管理方面差距巨大，一線班組長的能力提升是當務之急。

為了更好地推進這項工作，他聘請了一位外部顧問。在查閱大量的資料、借鑒優秀企業的實踐經驗基礎上，雙方設計了一套非常科學的系統培訓方案，融入了先進的培訓理念和方法。不料，在與各廠長進行培訓方案溝通的時候，卻遭到意外的冷遇。一位廠長更是提出了特別實在的問題：

“你們這個方案看起來好像不錯。但是我跟你算一筆賬：我這個廠每生產一臺產品，公司給我二十五塊六毛八。每天我能生產兩千八百臺，也就是有七萬多塊入帳。根據你們的方案，讓班組長參加這個培訓肯定會耽誤我的生產。你們說說，我為什么要安排他們參加培訓？”

企業大學校長和咨詢顧問面面相覷。

如果企業大學校長讀過德魯克和麥格雷戈的忠告，他就會知道，如果沒有得到“客戶”的認可，再專業的方案，價值都趨近于零。

很多專業人士自以為很有成就，實際上他們不過在幫忙打雜或磨亮石頭罷了。

有人在一個工地看到三個石匠，就分別問他們在做什么。第一個石匠回答：“我在養家糊口。”第二個石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我在建造一座大教堂。”

毫無疑問，第三個石匠是真正的管理者——他知道自己的目標是什么。第一個石匠知道他想從工作中得到什么，而且也在努力達到目標，但他不是個管理者。

“最麻煩的就是第二個石匠。”

讀到這句話，仿佛可以看到德魯克寫到此處時，皺了皺眉，輕嘆一口氣。

麻煩之處在于，企業應該鼓勵員工設定高的專業標準，但這種做法也會帶來危險，員工容易把專業工作本身當成目的。現實中也的確如此，大多數的管理者都和第二位石匠一樣，只關心自己的專業。因此德魯克以一種嘲諷的口氣說道：“很多工匠或專業人士，常常自以為有成就，其實他們只不過在磨亮石頭或幫忙打雜罷了。”

德魯克的建議是，專業人士應當更關注對“企業最終成功的貢獻”是什么，應該更關注產出和結果，而非專業活動。

這類浪費隨處可見。招攬關鍵人才，前期花了很大力氣，卻因為沒有做好融入階段的管理，導致人才最終流失；開展培訓項目，培訓現場投大財力，卻因為沒有做好培訓后的轉化推動，導致培訓沒有效果……

再以素質模型為例，為何90%建立素質模型的公司，都沒能把它很好地應用起來？其中最為重要的原因，就是HR沾沾自喜于素質模型的“專業”成果，而忽略了落地應用才是最終目的。

由于在建模階段花費絕大部分精力，而在落地支持體系（結構化面試題庫、培訓發展資源體系、面向管理者的培訓等）投入的資源太少，結果素質模型像花瓶一樣，唯一價值是證明HR很專業。

這是最常見的浪費，常常因為沒有走完那最后的一公里，讓HR工作勞而無功，貢獻趨近于零。

不妨靜下心來，以德魯克老先生的三點告誡，認真審視一下自己企業的人力資源管理實踐。