如何在一個成熟組織重啟創業精神？

　　這是一個難題，不妨看看張朝陽的解決方案，那就是拆分。不管是游戲公司遨游，還是發力搜索的搜狗，張朝陽都采取了類似的策略。他這么做的一個核心理由就是，身為一個成熟的、已經上市的公司，現有的公司精神跟創業公司的那種冒險精神產生了沖突。

　　再看看陳天橋的解決方案，在公司外進行創業孵化，他推出“18基金”項目，投資開發精品民族網游和相關項目。這個自2007年開始進行的大計劃，似乎并沒有取得巨大的效果，也并沒有孵化出特別得力的網游產品，對陳天橋蓄謀已久的“平臺戰略”也沒有多少加分。

　　有創業教父之稱的馬云則采取了另外的策略，在內部進行創業孵化，有一些小的失敗，比如阿里軟件，但是效果卻很明顯，從淘寶到支付寶，不僅成長力驚人，更關鍵地是，這些創業公司互為依托，互相借力，形成了一個系統力強大的阿里巴巴平臺級公司。

　　馬云有什么獨到的武功秘訣？仔細梳理一下，馬云有三大絕招：

　　絕招1：創業基因—湖畔花園

　　梳理馬云及阿里巴巴的創業基因，湖畔花園應該是一個關鍵的地方，在這里誕生了阿里巴巴，也誕生了淘寶。所謂湖畔花園看起來并不美麗，不是一座別墅，也不是一處高級住宅，而是杭州西部一個普通的居民小區。確切的地址是湖畔花園風荷院16幢1單元202號—小區中一座 4層居民樓中的一套四居室的房子，面積有150平方米，這里本來是馬云的新家，還未來得及住就被拿來當作阿里巴巴的辦公地點。

　　后來，在一次演講中，馬云特意強調了這種湖畔精神：

　　記得1998年年底，在長城上，我們發誓：要創建讓中國感到驕傲、讓全世界感到驕傲的公司。我也想到了寶寶回杭州的時候，湖畔花園窮途四壁，我還記得那時候他電話給我，說因為沒有空調，“手很冷”，然后到第一次融資，我們搬到華星。當時我第一次擔心，怕阿里巴巴不是阿里巴巴。我怕我們失去了湖畔的精神。但是我們在華星，很好地保留了當時的文化。昨天我走回公司，發現了樓下一大排的出租車，這讓我想起了在華星，每天晚上到一兩點的時候，都有許多出租車司機在外邊等。所有的杭州司機都知道，阿里巴巴再晚還是有人在那工作。但是現在，我又開始擔心了，創業大廈比華星更豪華，阿里巴巴會不會變化？我們的旗還能扛多遠？

　　湖畔花園也是馬云創業精神的源頭之一，它代表的關鍵詞是：強調艱苦奮斗的精神，后來，阿里巴巴大多分公司都要先開在居民樓里，也是這種湖畔花園精神的延續。

　　這種湖畔精神的另外一個關鍵詞是一定要與眾不同，真正的創業者一定要另眼看世界。馬云自己就說：“我給人家感覺怪怪的……但與眾不同不是我做出來的，而是我的本能。”與眾不同是創業者的必備氣質，甚至，它要成為創業者的本能。只有以與眾不同的視角看世界，你才能發現全新的商業機會。

　　馬云認為人一輩子都在創業，他甚至反對二次創業的說法，“同一批領導是沒有辦法二次創業的，因為從第一天創業你就一直在創業。怎么樣創業？”

　　馬云強調的湖畔精神的第三個關鍵詞是小公司精神。即使在阿里巴巴上市后，馬云仍把阿里巴巴定位為一家小公司，但是具有大的社會影響力。這種小公司定位的背后，是一種追求速度、靈活、創新的精神。

　　關于這種小公司精神，馬云在內部專門強調過：“我的定位是，我們是一家高速發展的小公司，但是具有很強的社會影響力。首先要明白我們是小公司，發展速度非常之快，如果將自己定位為跨國公司，定位為非常厲害的公司，我們真的是越走越狹窄。人要明白自己是誰，什么原因讓你成功，阿里巴巴有現在，首先要感謝有互聯網這個行業，沒有互聯網這個行業，我們不可能有顛覆性的思考，行業的高速成長有了我們，我們要感謝中國經濟的高速成長，特別感謝的是我的團隊。”

　　絕招2：價值觀—為何“仇恨”MBA

　　馬云一直頗為“仇恨”MBA，為什么？

　　馬云曾說過把80%的MBA開除了。“要么送回去繼續學習，要么到別的公司去，我告訴他們應先學會做人，什么時候你忘了書本上的東西再回來吧。如果你認為你是MBA就可以管理人，就可以說三道四，那就錯了，所有的MBA進入我們公司以后先從銷售做起，六個月之后還能活下來，我們團隊就歡迎你。”

　　可能因為一開始創業就遭受了招MBA帶來的教訓，馬云一直對MBA意見頗多。有一次，馬云甚至向商學院發飆，他說，教授總是認為自己是最好的，但是我覺得商學院的客戶是誰？是我們的這些企業、這些用人單位，企業的聲音要聽。

　　馬云對MBA有一個比喻，可能是拖拉機里裝了波音747的引擎，把拖拉機拆了還跑不起來。“我希望調整MBA自己的期望值，MBA自認為是精英，精英在一起干不了什么事情，我跟MBA坐在一起，他們能用一年的時間討論誰當CEO，而不是誰去做事。”

　　馬云反MBA言論的背后，是他認為這些MBA“做人”有問題。

　　換句話說，馬云一直強調一種創業型的價值觀，而MBA跟這種創業型價值觀格格不入。

　　哈佛商學院教授克萊頓。克里斯滕森說：影響一家公司能做什么、不能做什么的一個重要因素，是它的價值觀。我們將組織的價值觀定義為員工用于確定優先事項的標準—他們根據這些標準來判斷一份訂單是否有吸引力，一位客戶的重要性如何，以及一個新產品的創意是令人矚目還是馬馬虎虎。

　　很少有中國企業像馬云這么重視價值觀修煉，這是一種大公司精神，是一種基業長青精神。事實上，馬云在價值觀上不斷進行修訂，以前是九大價值觀，后來又精簡為為六大價值觀。對馬云的價值觀，網絡上有一個廣為流傳的點評，“阿里巴巴的價值觀叫六脈神劍。三劍說做人：誠信、激情和敬業；二劍說做事：團隊合作、擁抱變化；一劍刺中要害，說的是‘客戶第一’”。

　　比如，在早期的阿里巴巴，“倒立”只是一種獨特的娛樂方式，后來，馬云下了死命令，將倒立當作“政治任務”在內部推行，每一個員工，不管男女都必須學會。關于此，馬云有三個層面的考慮：

　　1. 你以為自己做不到，其實你一定能做到。馬云認為，只要克服心理障礙，一定就能實現。瘦弱的員工說，細小的胳膊實在支撐不起龐大的身軀。馬云說，倒立就是最好的鍛煉。

　　2. 你一個人做不到，在有人幫助的情況下，就一定能做到，這就是團隊合作。

　　3. 馬云把倒立賦予了換個角度思考的文化意義，“每個人都要學會倒立，因為當你倒立起來，血液涌進大腦，看世界的角度和平時完全不一樣，想問題，也就能找到一個不可思議的角度。”

　　倒立是打破條條框框的一種手段，為了在內部強調這種打破常規的文化，馬云可謂不遺余力。

　　2001年，馬云把四個同事送回了MBA，一個去了哈佛，三個去了沃頓商學院。馬云看他們時專門說：“你回來時告訴我忘了MBA教的一切，你畢業了，如果還是條條框框，你沒有畢業，繼續回去學。MBA學了兩年以后，還要起碼花半年時間去忘掉MBA學習的東西，那才真正成功了。”

　　絕招3：深刻理解本土

　　馬云也是本土殺手的代表。快速發展經濟體市場的崛起是這些本土殺手的孵化器，最關鍵的是，這些本土殺手更擅長贏得復雜市場，或者說，他們更擅長在劣勢中創造機遇。贏得這樣市場環境的公司將具有以下特質：理解這些矛盾、就它們創造的機遇持有寬容的看法、并且建立正確的業務模式解決它們。許多在快速發展經濟體發展的成功西方企業已經掌控了本土市場環境和其母國市場基礎之間巨大的差異。

　　馬云說過：我們能取得這地位是因為我相信一件事：全球視野，本土能贏。我們自己設計業務模式，我們主要關注如何幫助中小企業賺錢，我們從不拷貝美國的經營模式。我們關注產品質量，我們一定要實現“點擊，得到。”如果不能得到，那就是垃圾。

　　舉個例子，淘寶戰勝eBay，就在于馬云采取了“農村包圍城市戰略”。當年，阿里巴巴是1億元打造淘寶，而eBay則宣布將投放1億美元，僅僅用于eBay易趣的推廣，而eBay和不少門戶網站簽訂了近一年的排他性合約。

　　2003年，馬云在淘寶全體員工大會上發表講話：“現在敵人已經采取行動，要將我們扼殺在搖籃里，我們一定要想出其他的辦法。世界上不是只有一條路通向羅馬。毛主席能想出農村包圍城市這樣創造性的軍事理論，我們也可以拿來用一用。eBay不是控制了大城市嗎？我們就到農村去，到敵人防守最薄弱的地方去壯大自己。”

　　馬云此舉，也是被逼無奈，但是，這一逼，卻也逼出了另一個天地，那就是垂直網站、論壇和個人網站的巨大傳播力，事實證明，這個“農村”根據地對淘寶貢獻巨大。

　　馬云深刻理解本土的另外一個理念是：擁抱變化，挑戰變化。

　　2006年，淘寶的“招財進寶”事件引起了巨大的爭議。為了平息眾怒，看看馬云如何快速變化。馬云事后寫了一篇名為《談談擁抱變化》的帖子，馬云以 “風清揚”的名字出現，對近段時間來淘寶網在“招財進寶”方面與部分賣家的溝通出現問題表示“深深的歉意”。同時，他也以一位創業者的身份提醒賣家：“面對各種無法控制的變化，真正的創業者必須懂得用樂觀和主動的心態去擁抱。當然變化往往是痛苦的，但機會卻往往在適應變化的痛苦中獲得。”