在創業和高成長型公司，為了一個目標，一群人上來打亂仗，在很多正規的大公司的管理者看來，簡直有點太“山寨”和太不規范了。被“鄙視”過的公司創始人因此而煩惱，試圖通過各種辦法立竿見影地扭轉這種不專業的形象……其實在前華為人力資源總裁徐立新看來，創業公司創始人完全沒必要太糾結，因為當年華為也有過“打亂仗”的時候。

早期她曾問華為歐洲客戶的高管，您覺得華為與你們公司差異最大的三個方面是什么?客戶只強調了一點：團隊合作。他說我們的團隊合作,目標、分工清晰，各司其職。華為的團隊合作，直指一個目標，一群人上來打亂仗。這是褒還是貶呢?后來她與華為的歐洲同事討論，這些歐洲華為人的體會是，這也許是華為的長處也是華為文化的一部分，華為市場部有個口號，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”

當我們管理基礎薄弱無法做到分工清晰時,我們就靠充分地合作(打亂仗)來互相補位。目標是一定拿下這個單，能做什么就做什么。只要看到對達成目標有利，就去做，不計較這“應該”是誰的工作。所以，重要的是必勝的信念和沖鋒時永遠有人補位的合作精神!

以下為徐立新在華為—黑馬特訓營上的講課摘要：

客戶第一并沒有特別精確的定義。但在華為所有的文件、考核機制里面都是有強調客戶導向的。當公司大了，很多人都在內部的流程中，仿佛看不到客戶在哪里，而華為提倡下一道工序就是客戶，當然這也有相應的指標。任總的方式比較傳統，他非常喜歡開會、以討論的形式進行決議。當價值觀改變的時候，他希望大家都去參與討論，提出自己的意見。這種討論本身就是一個深入人心的辦法。

強調客戶的另一體現是要在考核和分配里面見分曉。提拔干部也是非常重要的導向，任總說，主管就是三件事——布陣、點兵、請客吃飯，不見客戶是會受影響的。制度上講，我們有陪客戶吃飯的制度，一定級別的主管，要輪流接待客戶。任總自己就身體力行，其他人可以不見，但客戶一定要見的。各層級的要求也是這樣。原則上講，客戶永遠是第一的，華為的員工必須要做到積極響應。

雖然華為平時工作非常忙。但如果客戶有要求，不用經過上級領導的同意和審核，排除萬難也要去解決。本來是需要走很多流程的，但這時候不需要主管批準，就要毫不遲疑去做。一個階段，華為客戶的組織結構每年都在變化，因此你會看到，華為的組織結構每年也都在跟著變化，因為要適應客戶的調整。華為要求員工全球24小時開機，市場一線有什么要求，公司內部一定要第一時間積極響應。

不管是堅持客戶第一也好，以人為本也好，執行者都是人。知識經濟的時代，競爭優勢更在于人。人力資本也好、社會資本也好、組織資本也好，都離不開人。人力資本本身就是非物理性的東西，社會資本其實就是人際的關系，能不能在企業中形成凝聚力。在企業內的小社會是耗散的，還是凝聚的。組織資本，就是工作中的人，是不是高效的?人雖然表面是響應公司的口號和號召，但工作沒效率，每次開會表決心，那也沒用的，這些要形成核心的競爭能力。

早期任總提了一個華為副總裁，是因為他把全國該領域最優秀的人都招來了。任總說做企業不能武大郎開店，一定要搜羅最優秀的人才，公司才能不斷發展。有時候看華為員工，很吃驚，有很多藏龍臥虎的人才，他們中有很多在加入華為之前就已經有很好的履歷了，但是同樣進來之后不管什么職位、什么學歷都得從頭做起。

我在人力資源部看到有些主管獵來外企的高管，比如說無線的高手，可能從瑞典、韓國，找來的高手工資比自己的還高。這不是這些主管思想覺悟高，而是與華為分配制度有關系。華為實行全員持股，工資收入外還有股權的收入，只有餅做大了，股權回報才能提高。公司如果維持原來規模，股權回報是一定的，但是公司成倍增長，即使股權相對值變小，但是絕對值是增多的。

公司倡導什么，看普通員工表現就知道了

一個企業要有自己的愿景和戰略目標，可能是顯性的，也可能是隱性的，但必須要有自己的文化價值觀。這些東西通過各級管理者來體現，然后通過我們的知識、技術、組織氛圍、流程等這些硬的東西來撐起我們競爭優勢。公司倡導什么?主管倡導什么?要檢驗公司內部核心理念到底怎么樣，看普通員工的表現就知道了。

其實每個公司都有自己的文化和核心價值觀，華為的文化和價值觀有過90后、00后和10后這幾個版本，其實我用90后、00后分類不科學，只是大致按時間段進行劃分，讓大家知道文化和價值觀也是要與時俱進。早先在90年代之前，我跟國外的IBM、惠普等公司探討過，在當時經濟比較穩定時，核心價值觀可以幾十年不變，IBM早期的三條核心價值觀用了近一百年，而現在幾十年里變了三四次了，為什么?因為環境變化，現在唯一不變的是改變。在深圳有些地方一段時間不去就不認識了，華為展廳也是，隔一兩個月，很多產品就不認識了。核心價值觀和文化也會微調的。

當時，我們理了幾條核心價值觀：

第一，成就客戶，成就客戶才成就我們自己，了解客戶需要什么，然后我們雪中送炭。

第二，艱苦奮斗。華為2000年已經小有規模，資本有300多億人民幣。實際上老員工或者一定級別的老員工日子比較好過，分紅好的時候能分上百萬。所以提倡艱苦奮斗，不能懈怠，自我批判。我們后期特別強調自我批判，因為批判容易引起矛盾，我們強調自我批判，自己找自己毛病。也可以邀請下屬、主管來聽你的自我批判，讓他們幫忙提建議，主要還是自我批判。

第三，開放進取。任總自己是博覽群書，他也常常推薦給我們看。96年市場部駐外代表回來培訓的時候，任總要他們寫文章、看書，他會推薦相應的電影和書籍。在零幾年的時候，任總讓我們看鳳凰臺關于李鴻章的電視。并且常常讓我們看了之后寫心得體會。

我回過來想，這招很高明，一方面考察了干部想什么，一方面做思想工作，自己沒花多少口舌。推薦一本書和電影看，大家寫心得，回頭還會找顧問評分，我們挺有壓力的，也不知道看明白了沒有，或者有沒有看得比較深入。

第四，至誠守信，怎么做到這一點?華為有很多制度輔助做到。

第五，團隊合作。我個人認為(這是)華為做得成功的地方。別人是百年的公司，你怎么PK別人?我問英國電信，你可不可以分享你覺得華為跟你們公司差異最大的三點，他說三點不分享了，我分享一點。我說哪一點?團隊合作，我們跟你的差別很大，我們的團隊合作目標清晰、分工清晰、各司其職。華為的團隊合作，直指一個目標，一群人上來打亂仗。

后來想這話是褒還是貶?在歐洲新員工培訓的時候，我給他們說。他們說，這是有道理的，任務不能分清，不知道多少人完成，不知道張三李四做什么，目標只是拿下這個單，能做什么就做什么。只要看到對做成這件事有利，就去做。后來說的無邊界活動，就是類似這樣的活動。

當然分工太清楚了，鐵路警察各管一段也不是什么好事兒。華為打亂仗有資源的損耗，但是有成功的地方。所以我們市場部有句口號，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”一個項目不是一個人做成的，是很多人做成的，這跟行業特點有關系，一個項目是一個團隊拿下來的，不是一個銷售人員。

有些企業的產品你賣多少就是自己賣的，我們的特點是團隊運作的，不是那么容易就能區分清楚的。

分錢也是生產力

分配的時候，華為的理念是共贏，就是資本和勞動合理分配。華為的一大創造就是對于知識性員工如何給他高回報，以及企業家本人如何做到認同。很多企業家犯的錯就是其成績沒有得到認同。企業家的職責是什么?找方向、控制節奏，看未來機會。任總的優點就在于敢為未來做決策，看到未來機會好，敢不敢下手是個問題。當機會來臨很多人去做了，機會就抓住了。

在分配的時候，企業家應該得多少呢?勞動的這些人又應該得多少呢?這與企業階段有關系。初次進入是規則破壞者，到了一定程度是規則的維護者。分配里面有很多說法，分為個人和集體，長期與短期，剛性與彈性。個人和集體方面，華為的工資是依具體崗位來定的，獎金發給集體，集體再發給個人，獎金包都是分給一個項目組，一個大團隊，一個部門的。

短期和長期方面，工資獎金是短期、股票是長期的。剛性和彈性方面，任總要求人力資源部控制剛性成本。歷史上有過安全退休金，在華為工作時間越長退休金越多。后來考慮到福利不宜過高，所以就變現了，變成簡單的福利政策。基本上與社會待遇接軌并且要高一點，條件也更寬一點。

我們沒有公司領導的專車，是給客戶用的，房子也是自己買自己租。工資和獎金比例多少合適?股票如何分享的?平衡和打破平衡?這些都是分配機制中涉及的內容。如何讓出差在外的人受到鼓勵，外籍員工怎么樣得到他的利益。如何給老人不斷做思想工作，如何勸慰新人。

總之要不停地跟大家溝通和做工作，要與現在主管說，你多舒服啊，配股分紅拿那么多錢;和新員工講，你有機會的，等他們飽和(注：華為實施的飽和的虛擬受限股制度，配股到一定數量就不再繼續增加)了，你還是有成功機會的。

其實分配中還要有期望值的管理，本來漲了500塊錢，很高興，一看旁邊人得了600塊錢，頓時有了落差。所以我們的薪酬是保密的。只要按照公開制度，什么級別什么工資，什么樣的業績得多少獎金。

員工覺得分配規則是公平的，因而也就相信自己的待遇是公平的，人永遠會覺得比旁人辛苦，辛苦是切身體會的。

我們一直說機會和責任也是一種回報，剛畢業的學生有幸參加好的項目組很快就被認同了，這就是回報。所以華為倡導有機會要勇于跳出來，特別是在有難題需要解決的時候，這時候跳出來并且成功就會獲得認可了。

華為教你破解初創企業招聘難題

華為特訓營管理研討班八期的課程上，學員提出這樣一個問題：“我們是初創企業，我們要是按照高要求的話很難招人，華為對招聘的人員有這么多的標準還依然能快速響應客戶要求將需要的人才招聘到，這是怎么做到的呢？”

的確，對于一個初創企業，尤其是業務處于高速上升期，馬上要找到合適的人才放到重要的位置上，是困擾這些創始人的難題之一。在這個問題上，華為前人力資源總裁徐立新老師結合華為的招聘經歷，給出了幾招方法。

1、 需要集中招聘的時候，應屆生是最好的資源。因為應屆生是一張白紙，你完全可以塑造成你想要的員工。高考的時候已經把他們篩選過一遍了，所以我們最主要補充的資源都是到高校招聘。另外，你要了解一下你對口的高校都是哪些，那么多高校資源，有哪些是能夠被你招到比較多的，比較優質的。

2、 員工推薦。我們的員工知道高手都在哪里。我記得我第一次去招聘的時候，華為讓我招70人，還不讓我登廣告，我就發動了我的同事去招，去發動他們的校友，我整天把我的名片到處去散，請他們吃飯，當時從很多跨國公司招了一些人來深圳，一個月內就完成了。

3、 招聘官和面試資格人的任命。華為招聘的時候，每年應屆生招聘都不是人力資源部的人，人力資源部只是篩選初步資料，我們面試的時候，考官成員是集體的，他們之間可以觀察到一些不同的東西，大家拍板的時候也不是一個人說了算的，最后還有一個面試資格人來拍板，如果這個面試資格人招來的人，都是考核最差的，或者離職率最高的，以后就不會由他來擔任面試資格人了。

4、 專業人才通過專業渠道推薦。你還可以利用這個行業的專家推薦，他們會有一些學生，或者是行業鑒定會（通訊設備鑒定），通過這些渠道發現一些人才。

總結一下就是，批量的招聘可以通過高校，高端的人才需要有專業推薦。

作者簡介：

徐立新曾任華為公司高級副總裁、人力資源總裁、華為大學副校長。自1996年起加入華為技術有限公司共服務了15年，見證了華為從4000人發展到13萬人、從30億發展到近2000億的歷程，是華為人力資源政策的主要制定者和推進者，在任正非總裁和孫亞芳董事長的直接領導下奠定了華為人力資源管理的基石。