公司里的河馬如同動物世界里性格兇暴的大家伙一樣危險，它們是所謂“最高薪資的人的意見”。說到決策品質，基本上和薪資高低無關，經驗固然重要，但前提是要構成一個有說服力的勝出論據，經驗才會被采用。不幸的是，在多數公司，經驗本身被當成有說服力的勝出論據，經驗多的人說了算，我們稱這種組織為年資統治體制，因為在這些組織，權力來自年資，不是功績或創造的價值。

當一個組織停止只聽河馬的意見時，就會開始形成功績體制，我們的同仁修娜布朗簡單清楚地描述這種組織：最重要的是意見或點子的品質，而不是誰提出的建議。這聽起來很容易，其實不然，想簡歷功績體制，必須讓可以只靠命令來統治的河馬和那些冒著被踩死的危險，勇于支持品質和功績制的智慧創作者都有平等參與權。

google的廣告暨資深副總蘇利哈拉瑪斯瓦米說過一個google會議的故事，貼切闡明這個理念，那是google的旗艦廣告產品Adwords問世初期，布林有個點子，想要拉馬斯瓦米的工程團隊去執行。布林是薪資最高的人，毋庸置疑，但他并沒有提出極具說服力的論據來說明為什么他的見解最好，拉馬斯瓦米并不認同這個點子。那時，拉馬斯瓦米還不是高層主管，因此河馬布林可以下令她尊從指示，但布林建議了一個折中辦法：拉馬斯瓦米的一半團隊做布林想執行的點子，另一半團隊則遵循拉馬斯瓦米的指揮。但拉馬斯瓦米仍然不同意，雙發繼續爭論兩個點子的優點，最后，布林的點子被放棄。

如果你身居要位，但對負責的職務不夠專業，很容易試圖用我說這么做，就得這么做的方法來恐嚇脅迫。你必須對團隊有足夠的信心，并有足夠的自信放手讓他們找出更好的方法。

布林也不在意把控管權讓給拉瑪斯瓦米，因為他知道他雇用的拉瑪斯瓦米提出的點子可能比他更好；他身為河馬，發現自己提出的點子不是最好的時候，就應該退讓一邊，拉馬斯瓦米也有他的職責：他必須勇于直言。要讓功績體制有效運作，必須形成表達異議的義務文化，當有人認為某個點子有錯誤的地方時，他們必須提出疑慮，否則，一旦不好的點子通過，他們要為過失負責。我們的經驗是，大多數智慧創作者都有強烈的意見，并且渴望一吐為快，表達異議的義務文化讓他們可以自己地這么做。不過，其他人可能會對提出異議觀點感覺不自在，尤其是在公開討論會上。正因此，才必須把表達異議規定為一種義務，而非選擇；在義務之下，就算是天性較謹慎寡言的人，也必須強迫自己向河馬說出異議。

功績體制可以產生更好的決策，創造一個讓所有員工感受到重視與被賦予權力的環境，這種體制可以消弭畏懼文化，摧毀河馬偏好打滾的混亂環境，移除可以阻礙卓越的成見。

組織改造是很受鄙視的一個名詞，一位高階主管認定問題根源是公司的組織架構，所以如果改變組織架構，一切迎刃而解。于是，公司突然從中央集權架構改變成地方分權架構，或是從功能部門架構改變成事業單位架構。結果，一些主管是贏家，其他主管變輸家，同時大部分員工心神不定，不知道自己是否還有飯碗，如果有的話，還有煩惱他們的新上司是誰，他們還能不能保住靠窗的好位座。過了一兩年，某位主管發現，公司仍有問題，于是下令再來一場組織改造。這就是企業界可怕的指定執行次數回圈。

組織設計是件難事，公司規模還小，大家都在同一個地點工作時適用的組織設計，等到公司規模變大、世界各地都有員工時，就不再適用了，因此才會有那么多的組織改造：在還沒找到理想的組織架構之前，公司會在不是最適合的架構之間換來換去。為了避免這種顛來覆去，最好的方法是把公司該采取什么組織架構的先入之見擺一邊，遵行幾個重要的原則。

保持扁平化。多數公司存在一個基本、潛藏的拉鋸：大家聲稱想要一個扁平化的組織，才能夠更接近高層，但實際上還是渴望層級式的組織結構。

智慧創作者不同，他們偏好扁平化組織，主要因為他們想要更快速完成工作、達成目標，這需要直通決策者。佩吉和布林曾經為了迎合這個需求而廢除所有經理人職位，他們稱這個做法為拆解組織，公司的工程主管韋恩羅辛一度擁有130名直屬部下。不過，智慧創作者也不是那么與眾不同；他們與其他員工一樣，仍然需要一個正式的組織架構，于是，兩位創辦人的無經理人實驗告終，羅辛也重拾和家人相處的時間。

我們找到的解決辦法很簡單，稱之為7的法則，指的是經理人至少要有7名直屬部下，例如羅森伯格在領導Google產品團隊時，通常有15至20名直屬部下，我們仍然有正式的組織架構圖，管理監督更少，員工的自由度更高。不然經理人根本沒有時間事必躬親的管理雞毛蒜皮的事。

組織的基石應該是小型團隊，亞馬遜公司創始人貝索斯曾建議兩個披薩原則，團隊人數應該少到用兩個披薩就足夠喂飽，規模小的團隊能完成的事比規模大的團隊多，團隊里的人不會花太多時間在玩權謀，老是在想誰有功勞。

規模小的團隊往往會隨著產品成長而擴大；由少數人打造出來的東西最終需要規模更大的團隊來維持，這沒有關系，只要規模更大的團隊不要阻礙原來的小團隊繼續進行研發就行了。

公司會精心想出種種說不的方式，而且往往是有技巧的消極反對，像是要遵循的流程、要申請的許可、要出席的會議等等。對于智慧創作者來說，聽到不就像心被刺了一刀。習慣說不是公司喪失創新活力的跡象，變得太一體化了；當你說了夠多的不后，智慧創造者就不會再詢問、請求，然后開始出走。

為防止這種情形發生，請建立贊同文化。隨著公司的成長，混亂也產生，多數經理人會試圖制定更多流程來控管。雖然，當中有些流程可能對公司當前的規模有必要的助力，但應該盡可能延后施行。對新流程的設立訂立高門欄或核準關卡，務必在非常有說服力的理由之下準予設立新流程，我們很喜歡引用美國學者麥克賀根的這句話，我的第一個忠告是：說可以。盡可能的經常說可以。

說可以，可以讓事情啟動；說可以，才會有成長；說可以，可以產生新的經驗，新的經驗能帶給你知識和智慧。贊同的態度使你能夠在不確定的時刻往前邁進。

幾年前，時任Youtube CEO薩拉卡曼加碰到該表達他贊同態度的時刻。那是每周的行政會議，會議中討論到一個新功能的測試情形，進行很順利，應該說太順利了，因此卡曼加詢問有沒有什么好理由來反對立即推出這個功能。有人回答：厄，根據時程表，應該再等幾個星期后才推出，我們可以再進一步測試，確定沒問題。卡曼加回答：除了時程表，還有沒有不能現在就推出的好理由呢？在座沒有人想得出什么理由，于是，他們在第二天就推出Youtobe的高清晰播放功能，沒出任何問題，因為有一個人奉行說可以的態度，無數的Youtube使用者開心地提早幾星期享用這項新功能。

商討策略時，一開始先思考5年當中的真實境況，再反推回去。細心檢視你可以斷定勢必會快速改變的事，尤其是會因為技術讓成本曲線倍數下滑的生產要素，以及可能萌芽的平臺。

在未來5年間，許多市場將出現破壞顛覆者和機會，這些破壞顛覆者會影響你什么？

如今有近乎完美的市場資訊和充沛可得的資本，因此你必須靠產品及平臺取勝，把絕大多數時間投入在思考產品和平臺。

當市場出現破壞顛覆時，會出現兩種情節。如果你是既有公司，你可以收購、建立新產品或忽視破壞性挑戰者。忽視這個挑戰者，你只能短暫撐個一時；如果選擇收購或建立新產品，你必須非常了解這個挑戰者會使用什么技術洞見和選項來攻擊。

如果你本身是挑戰者，你就必須發明一個新產品，以它來建立一個事業，并認清現有公司會使出什么手段和障礙來阻擾你。

你也應該考慮市場的其他業者的動機，這可能會助你一臂之力。你的策略應該包括設法促使現有事業架構的局外人和局內人一起思考創新。

別使用市場研究和競爭分析，投影片會扼殺討論，要聽取每一位與會者的意見。

迭代是策略中最重要的部分，迭代必須非常、非常快速，并且以學到的東西為根據。

許多成功的大公司從以下做法著手：

1、以新穎方式解決一個問題。

2、用這個解決方法來追求快速成長與擴張。

幾年前，一家大型顧問公司發表一篇報告，建議所有公司指派一位創新長，為什么？據說是為了對所有計劃建立統一指揮，我們不太明白這是什么意思，但我們相當確信，統一指揮和創新這兩個詞不應該出現在同一個句子里。

企業經理人喜歡管事，如果想要某件事完成，就找個人來負責，但是創新總是頑強抗拒傳統企業管理手法。和其他多數企業經營事務不一樣的是，創新活動無法被擁有、命令或排定時間。創新必須以有生命力的方式進化，它是路途的最終目的地，這條路的一開始是點子從原生泥漿中突變而生，這一路漫長危險，較強的點子聚集更多的支持者和功能，較弱的點子則是敗下陣來。沒有一個流程可以執行這種進化，它的重要特征就是缺乏流程，我們可以把它想成是點子的物競天擇。

凡是想要創新的公司，首先必須創造一個環境，賦予各種創新元素完全的自由，讓他們能以全新且有趣的方式碰撞；接著，給予時間和自由，讓他們能以全新的創造物進化和生存，或是停滯和死亡。創新長這個職務注定失敗，因為它絕對不會有足夠的力量可以創造出原生泥漿。換個方式來說，執行長必須身兼創新長；上帝創造了地球的原生泥漿，也沒有把這任務委派給其他人。