越來越多的人力資源部門和人力資源管理人員（簡稱“HR”）聲稱要成為企業的戰略合作伙伴、業務合作伙伴，有人就提出，為何財務、法務、IT部門不這樣提（或不怎么象HR這樣強烈）？

    據我了解，不少企業的CEO也不認為HR的重要角色是戰略合作伙伴，有一個佐證就是IBM發布的“2013-2014全球CEO調研報告”，該報告指出，“CEO通常不會將HR卷入企業戰略的制定，即根據CEO的反映，在制定企業戰略時，把CHRO納入參與的僅為35%，在C層級的高管中排在最后。”

    那為何HR要提出成為企業的戰略合作伙伴或業務合作伙伴呢？

    被稱為人力資源管理之父的美國密西根大學教授戴夫·烏里奇（DaveUlrich）于八十年代提出了人力資源工作者的四個角色，即：戰略合作伙伴、行政事務專家、員工的后盾、變革推動者。

    我確實很贊賞戴夫·烏里奇提出的戰略合作伙伴的定位，但我認為提出這樣的角色定位是基于當時HR的作用和地位。那以前的HR是怎樣的呢？

    大家知道，在彼得·德魯克和戴夫·烏里奇提出“人力資源”概念前，以前企業的HR主要從事人事行政工作，比如，考勤、人員招募、薪資發放和一些簡單的培訓工作。這些工作不但價值有限，而且對提升人力資源效率、企業效率都沒有起到太大的作用。

    戴夫·烏里奇（Dave Ulrich）真是用心良苦，他希望HR能夠轉型為從事“戰略性”的工作的角色，而不僅僅是行政支持部門，還應該是企業的戰略伙伴。

    原因是，企業的競爭，歸根結底是人才的競爭。很多企業在市場競爭中已經意識到人力資源可以成為企業的一種競爭優勢。

    當然，這就需要HR幫助企業創造價值，為客戶、投資者和員工提供增加值，從而提升HR在企業中的地位。

    那HR怎樣成為“戰略合作伙伴和業務伙伴呢？”

    首先，HR應該轉變觀念，回歸一個基本概念是，企業為什么需要HR？

    我認為，HR是因業務（Business）而生，也是因業務而存，所以HR需要因業務而變，也就是說HR必須圍繞企業的業務目標展開工作，使HR的工作可以幫助企業達致既定的目標。

    其次，HR需要從傳統的“行政事務”層面提升到戰略決策層面；從提供一般的服務，到提供決策資訊、參與決策。

    第三，履行好“戰略伙伴或業務伙伴”的角色，提升HR的作用和地位。

    對于怎樣做好“戰略合作伙伴和業務合作伙伴”，我認為的判斷標準主要有五條：

    1、是否了解行業發展趨勢？

    了解、掌握行業動態、數據，不僅可以使HR了解、掌握行業經營水平、人力效率，也可以從中了解行業人力資源狀況，人力資源管理水平等。

HR既需關注行業動態、數據和本集團、本公司的經營、財務數據；也要關注宏觀經濟數據，如，GDP、CPI、PPI、PMI，銀行存貸利率等

    HR還應關注國家的中長期發展規劃，比如，國家“十二五”規劃就確定了國民經濟支柱產業為：節能環保產業、新一代信息技術產業、生物產業和高端裝備制造產業；國民經濟的先導產業為：新能源產業、新材料產業和新能源汽車產業。

    此外，HR更要關注未來的技術發展趨勢，因為技術不僅會對企業有重大影響，甚至會對這個行業產生重大影響。

    2、是否熟悉現在和將來企業的盈利模式？

    所謂盈利模式就是指企業靠什么賺錢？即企業的利潤從哪里來？怎樣產生？靠什么產生？

    HR負責企業營運成本中的很大一塊費用，即人力成本，不少企業的人力費用，包括工資、獎金、社會保險、福利、招聘費、培訓費等，其在企業的營運費用中占到20%，有些甚至更高。

    為此，像人力配置的標準、人力效率對企業的盈利能力有很大的影響。

    熟悉和了解企業的盈利模式，還需要HR具有商業智慧（Business Acumen），并將其作為HR的一項勝任力。原因是，HR也好，財務也好，都認為自己是“業務（Business）”的一部分，既然是業務的一部分，那具備商業智慧是必須的。試想，如果沒有商業智慧，那怎么可能有持久的貢獻？如果HR不能持久地做出貢獻，那怎么成為業務伙伴呢？

    3、是否能與業務部門一起用兵布陣?

    市場競爭尤如打仗，HR最重要的工作是能與CEO、前線主管一起制訂作戰方案；時時檢視＂戰情＂，并根據＂戰情＂，調整布局，調兵遣將；同時還要根據現代戰爭的特點，制訂訓練方案，使現在的將士也會打海上戰、空中戰，甚至信息戰、電子戰。

    HR只有參與了作戰部署、甚至戰役，你才會清楚哪里戰斗力最強，哪里戰斗力最弱；哪里需要將帥、哪里需要兵力；哪里需要儲備、哪里需要替換；哪里需要磨煉、哪里可以沖鋒陷陣；哪里需要激勵、哪里需要資源，所以，HR就如總裝備部、總參謀部，是資源提供者，打仗的事怎么可以不參與部署呢？

    4、是否掌握快速有效的人才招聘和培養方法？

    雖說十年樹木，百年樹人。但這些年中國的發展速度太快了，大部分企業都在叫缺人。

    麥肯錫的一份報告：“關乎2500億美元，把握中國高速增長的高技能人才需求”指出，中國正從投資驅動型經濟轉向消費主導型經濟，從世界的制造車間逐步升級為服務航母，這需要更多的高技能勞動者。麥肯錫的最新研究結果還顯示，在較低端就業市場，到2020年將出現2300萬富余勞動力，他們的教育程度多為小學，或者幾乎沒有上過學；而在較高端市場，中國用人單位將需要1.42億受過高等教育的高技能勞動力，相當于2400萬的供應缺口。

    為此，HR需要時時了解和思考：

    我們需要什么樣的人才？

    我們已經根據商業模式和轉型方向定義清楚了人才技能范圍和關鍵能力了嗎？

    我們已經規劃好了未來的人才規模和結構嗎？

    如果公司進入新領域，我們能夠找到擁有所需知識、技能的管理和專業人才嗎？

    我們有足夠的人才儲備嗎？

    我們怎樣才能獲取具有相應能力的人才？

    如何保留和發展所獲取的人才，讓他們充分發揮作用？

    我們能做到快速、有效復制人才嗎？能做到什么程度？

    對企業來講，只有具備了快速有效的人才招聘和培養方法，才有可能在市場的競爭中顯示優勢。

    5、是否能為一線主管提供有效的人力資源管理工具和咨詢服務？

    HR畢竟是專業的管理部門或管理人，企業的人力資源管理部門和人力資源工作者擔負的任務是通過管理將人力資源升值變成資本。那怎樣才能更快、更好地將人力資源轉化為人力資本？這需要人力資源部門或人力資源工作者去創造發明、或引入專業化的人力資源管理工具，并將有效的人力資源管理工具傳授給業務部門使用，同時提供必要的咨詢服務。

    HR要成為企業的“戰略合作伙伴或業務伙伴“必須在意識和能力方面實行轉型；必須將自己看成是業務營運的一部分，缺了HR，業務運營的效率效益會有問題。

    如果HR能夠成為一臺機器上的＂齒輪＂，而缺少這個＂齒輪＂，不僅會影響效率，更會影響運作，那HR的作用、地位將會真正被認可。