新員工由于初出茅廬，除了學習經歷外并無任何工作經驗，因此企業一般要讓新員工在盡可能短的時間內圍繞新員工所學專業及相關專業領域，在企業內部相關崗位為他們提供展示自我的機會，從而盡快的為新員工找準職業定位，留住新員工，解決新員工的流失問題。

　　A公司是國防電子工業部下屬的一家國有傳統制造企業，有五十多年的風雨歷程，該公司在同一崗位上任職在五年以上的員工占70%以上，有部分中層員工甚至在同一崗位任職達10年之久。與此同時，新員工青黃不接，入職2-5年的員工流失率超過70%。以上問題最終導致了A公司人才潰乏，嚴重缺乏組織活力，企業發展步履維艱。

　　這種現象在的國有傳統制造業中比較普遍，一般這種企業的崗位職責比較穩定，由于企業大多數員工長期從事相同的工作內容，因而逐漸對本崗位失去了新鮮感，員工不論曾經多么富有創造力和工作的激情，在經過歲月的消磨后，他的工作積極性必然受到很大打擊，最終導致被動工作及推諉扯皮現象的發生，崗位效率、部門及組織效率大大下降。

　　也正是由于員工長期工作于同一個崗位，使他們大多只是掌握了本崗位的信息，而對整個部門及不同部門之間的工作內容并不清楚，每人只是被動駐守著自己的一份“強土”，部門及崗位橫向間的隔閡和界限日益明顯，部門間的本位主義或小團體主義日益嚴重，在不少的部門及崗位之間造成了老死不相往來的局面。

　　以上現象的發生與這些企業的歷史背景及目前所處的外部環境緊密相關。由于國有企業大都經歷了國家計劃經濟的洗禮，受計劃經濟的影響比較嚴重，盡管目前其中很多企業也成立了人力資源部門，但很大程度上仍然處于簡單的人事管理階段。其次，由于國家對這些企業的保護很多尚未取消，外部市場壓力較小，還沒有感覺到實施“以人為本”的管理理念對員工和企業的重要性，忽視了員工的成長和職業發展。但是伴隨著市場經濟的進一步深化和國家相關保護政策的取消，員工的成長與發展已經被推上了企業的歷史舞臺，A公司就是一個典型代表。

　　對于員工的成長問題，通常我們會采用雙軌制來實現。在實行雙軌職位晉升制的企業中，專業人員可以自由選擇在專業（技術）軌道上得到發展，或是在管理軌道上得到發展。兩個軌道同一等級的管理人員和技術人員在地位上是平等的。但雙軌職位晉升制在實踐運用中卻暴露了許多弊端。首先，實行雙軌制更加注重了員工的專業化發展而忽視企業復合型人員的培養，從而最終影響了企業領導力的提升；其次，隨著組織發展的日趨扁平化，員工的縱向發展空間已越來越小，這樣勢必造成千軍萬馬過獨木橋的局面，難以通過雙軌制實現基層及普通管理人員職業發展、激活企業基層人力資源的目的。

　　那么這些企業怎樣做才能妥善解決這一問題呢？

　　我們可以通過橫向崗位輪換的方法找到問題的答案。崗位輪換制是企業有計劃地按照確定的期限，讓員工輪換擔任若干種不同工作的做法，從而達到考查員工適應性和開發員工多種能力、進行在職訓練、培養人才的目的。在企業的人力資源管理實踐中，崗位輪換可以豐富員工工作內容，拓寬業務領域，延緩員工縱向發展時間，培養企業復合型人才；目前，崗位輪換已逐漸成為培養、激勵和保留優秀員工的一種重要措施，實現企業與員工雙贏的不可或缺的途徑。

　　劃分崗位系列

　　企業要想通過崗位輪換激活企業人力資源，提升崗位及企業績效，吸引并留住員工，首先要對企業所有崗位按照一定的維度進行劃分，以清晰界定每一個崗位員工對未來所能進行輪換的崗位范圍。因此崗位輪換應做的第一項工作就是對企業職位進行合理劃分，它是打破企業中崗位及部門界限，構建企業人力資源管理系統的前提。

　　傳統的人事管理只是基于對職位的管理，強調對固定的職位及企業中的功能管理，強化了職位間的功能分割，影響了職位甚至功能間的有序協同，員工職業生涯等于員工在上下層級之間的移動，強化了“官本位”思想。現代人力資源管理是對職種、職類的管理。職類是將工作流程關系以及組織結構、績效標準、薪酬要素管理管控激勵方式相同或相似的職種分類歸并而成，這種基于職類職種的管理目的是構建跨部門的職位體系，它強化了靈活的角色定位及跨部門、跨職能的橫、縱向協作。職種是將同類職位分類歸并而成，這些職位要求任職者需具備的素質種類相同或相關，承擔的職責與職能相似或相同。通過職類、職種的劃分建立獨立于組織架構的職位體系，使職位的靈活變化并不影響整個職位體系對企業戰略的支撐作用，最終實現提升員工職業能力，實現企業戰略的目的。

　　1. 職類職種劃分原則

　　2. 職類職種劃分標準

　　從職類職種的定義可以得出，應主要從任職者所需要的任職資格要求、應負職責以及流程等的相似性角度進行劃分；對任職資格及崗位職責相似或相同的崗位可以劃為同個職種；而對任職資格、崗位職責、管理激勵方式及工作流程相似或相同的崗位可劃為同一職類。如文員與行政管理員雖然兩個崗位職責不同，但兩者的任職資格、激勵模式及工作流程非常相似可以歸為同一職種。

　　3. 建立職類體系

　　依據上述標準，根據國有傳統制造業的行業特征，一般可將企業所有職位劃分為管理類、市場類、行政類、技術類、生產類等五個系列，并對每個職類進行明確的定義，如管理類是對企業經營與管理系統的高效運行和各項經營管理決策的正確性承擔直接責任，而行政類是為企業提供系統行政支持并對公司的行政管理中的問題承擔責任；研發類是對企業產品和技術在行業中的先進性與安全性承擔直接責任。在完成了職類的劃分后，再進一步對職種進行劃分如技術類可以分為研發、質檢、工藝等，以此類推，這就構建起支持國有傳統制造業戰略目標實現所需的職類體系。

　　實施崗位輪換應注意的問題

　　有的企業可會認為企業的職類體系建立起來之后就可以直接開展崗位輪換工作了。這種想法是錯誤的。企業職類體系是企業崗位輪換的框架，只是對企業各崗位可以輪換的崗位范圍進行了界定，崗位輪換還需要有科學的輪換依據及崗位輪換后的保障措施，以確保崗位輪換的“成活率”，實現員工發展及企業整體績效的提升，而不能以想當然的態度憑企業對員工或崗位的感覺實施。因此，企業實施崗位輪換時還應注意抓住以下幾點：

　　1. 選擇合適的崗位輪換時機

　　員工對一個崗位由適應到熟悉再到能獨立地做出貢獻，是有一定的周期的。通常情況下，一個基層崗位在任職至少半年后才能達到貢獻期，而對于中高層人員則又有所不同，因此企業要對所有崗位分職類職種系統盤點，確定可以實施崗位輪換的名稱及數量，并根據每個崗位特點確定其輪換周期。輪換期時間長短由所輪換崗位的技術含量或工作復雜程度決定，技術含量高，工作內容越復雜，則輪換周期越長。

　　2. 降低企業風險

　　由于這類企業長期從事同一崗位的員工較多，如果同時進行崗位輪換，對企業風險太大。為了保證崗位輪換過程中實現企業的良好過渡，建議可以分層次、分階段實施并建立科學的企業崗位輪換制度。如對A企業，由于需要實施崗位輪換的范圍太大，可以將崗位輪換工作分成三個階段進行，第一階段在中層以上部分員工進行試點，第二階段在全體中層以上員工推行，第三階段在基層員工推行。

　　3. 關注員工成長需求

　　崗位輪換的目的是為了實現企業與員工的雙贏，因此在實施輪換前不但要注重每一崗位員工的任職情況分析，同時更要注意尊重員工意見。要在堅持員工崗位輪換自愿的基礎上進行崗位輪換的面談，為員工講解崗位輪換的范圍及未來可能的職業發展路徑，幫助員工分析目前在本崗位的勝任程度及所要輪換崗位所需的知識和技能。人力資源部要對每一位將要參加崗位輪換的員工針對未來所要從事的職位進行測試，將測試合格的員工調入到未來崗位。而對于測試未通過的員工，由人力資源部組織員工所在部門為其制定改進計劃，并定期跟進其學習情況，促使其快速成長，擇機再動。

　　4. 重視崗位輪換崗前培訓

　　人力資源部應根據企業戰略及企業所劃分的每一職類所需素質能力及每一崗位所需的知識和技能進行了系統分析，建立每一職類所需的知識體系及技能詞典；在培訓調研分析的基礎上制定科學的崗位輪換培訓計劃，并對培訓計劃分別對不同職類、不同層次的員工進行宣貫，使每位要參與崗位輪換的員工對未來崗位所需的知識、技能及素質能力要求有清晰的認識，明確個人職業生涯的方向。對將要進入新崗位的員工要嚴格按照崗位輪換培訓計劃開展新崗位專業知識技能培訓，并進行培訓測試，為下一步的在職輔導提供依據。

　　5. 強化在職輔導

　　在員工輪換到新的崗位后，不能散手不管，相反還應將他扶上馬送一程。人力資源部可指定該崗位的直線主管作為其業務輔導人，并督導業務輔導人根據入職員工崗位輪換培訓測試依據及崗位個性化需求制定業務輔導計劃，跟蹤輔導計劃的實施，并通過對輔導人與被輔導人采取考核的方式并將考核結果納入到兩人的績效考核中去，實現與薪酬的聯動，對在規定期限內考核不合格的崗位輪換員工退回原崗位。

　　新員工由于初出茅廬，除了學習經歷外并無任何工作經驗，因此企業一般要讓新員工在盡可能短的時間內圍繞新員工所學專業及相關專業領域，在企業內部相關崗位為他們提供展示自我的機會，從而盡快的為新員工找準職業定位，留住新員工，解決新員工的流失問題。