我說：“你這個比方打得太好了，所以有人說今天的戰(zhàn)略管理不能再用過去那種地圖式，而要改用指南針式，因為你已經(jīng)不可能為未來畫出詳盡的地圖來了，就得走一步看兩步想三步，但心中一定要有個指南針，知道你要去的方向在哪兒，堅定地朝你要去的地方前進。不管前面的路如何變化，愿景、使命、價值觀這些東西就是你和你的團隊心中的指南針，不僅不能拋棄，還要不斷廓清，這樣就能得到一雙明白眼，霧里也能看花了。”

　　“指南針這個比喻很好，你一說我就找到感覺了，”黃總興奮起來，“與此同時，我看保持動作的靈活性也很重要，眼睛看著道路，手里把著輪。盤，隨時要調(diào)整。”

　　“你說得很對。對組織來說，就是要把人從僵化的制度和流程里解放出來，真正回歸以人為本的管理，避免把人變成組織機器的奴隸。就像我們開車，我總說原則是能快則快，當慢則慢，如果用自動導(dǎo)航，強行把速度鎖定在60公里的話，在剛才的情況下就很危險，肯定要出事。現(xiàn)在為什么越來越多的企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營，把大組織切分為小的經(jīng)營單位，按項目自由組合，就是為了激發(fā)人的主觀能動性和主人翁精神，更加靈活地應(yīng)對外在的變化，更加迅速的響應(yīng)客戶需求。”

　　黃總表示認同：“我現(xiàn)在也在公司內(nèi)部做這樣的變革，我甚至嘗試把設(shè)備都賣給員工，讓他們自己為自己干，效果非常好。過去設(shè)備壞了影響生產(chǎn)員工就在旁邊歇著，如今他們比我還著急，搶著盡快修好。人的潛力真是很大的，一旦激發(fā)出來不得了！”

　　我鼓掌道：“老兄真是干得徹底啊！但光員工積極性起來了還不夠，還得圍繞自己的核心產(chǎn)品和服務(wù)打造一個生態(tài)系統(tǒng)，像一個安全網(wǎng)，提高自身的抗擊打能力。”

　　“你說的不就是這山路上的護欄嗎？即使偶爾偏了道，護欄也能保護你。”黃總俏皮地說。

　　“你還真會聯(lián)系，”我豎起大拇指道，“這樣的生態(tài)系統(tǒng)有兩個重要作用，一是保護，二是感知。當你的競爭對手試圖打擊你時，你就不是一個人在作戰(zhàn)，即使他能在局部區(qū)域取得優(yōu)勢，但想打破你的整個系統(tǒng)則相當不易。比如小米干掉三星不難，因為三星手機除了硬件，軟件和應(yīng)用平臺的服務(wù)都很弱，完全不像一家互聯(lián)網(wǎng)公司，但小米干掉蘋果就有相當難度，蘋果的硬件、軟件和應(yīng)用平臺構(gòu)建了強大的系統(tǒng)性優(yōu)勢，不是靠一個點可以輕易擊潰的。”

　　“那感知又是說什么呢？”黃總問。

　　“當你有個生態(tài)系統(tǒng)環(huán)繞在你的核心產(chǎn)品和服務(wù)之外時，外界的變化能迅速地傳導(dǎo)給你的組織肌體。像這個森林公園就是個生態(tài)系統(tǒng)，氣溫一變化整個系統(tǒng)內(nèi)的花鳥魚蟲都能馬上感知到。系統(tǒng)里的每個生物都有自己存在的價值，合在一起構(gòu)成完整的價值鏈。有了它，你就不再孤獨，不再脆弱了！”

　　小憩之后，我們繼續(xù)前行，終于到達頂峰——天堂頂。盡管山頂上也是大霧彌漫，傳說中的五彩天池完全不見蹤影，黃總?cè)匀慌d致勃勃，精神頭兒十足，我笑著跟他說：“看來你的反脆弱能力又提高了一步啊！”