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      一個人一生只做一件事,企業也是一樣
      發布日期:2015-3-19   點擊次數:4159
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      為何要提“精細化”

        談到“精細化”管理,首先要弄清我國企業的一些特點。雖然我國進入工業化已有三十余年,但絕大部分企業管理是極其粗放的。主要表現在以下幾個方面:


        1. 戰略定位迷茫

        企業管理核心是:定位、規則、文化。幾乎所有的管理都圍繞這三個詞展開。通俗地講,“定位”就是想干什么,會干什么,條件允許你干什么。我主張“一個人一生只做一件事”,企業也是一樣。很多企業不清楚自己到底要做什么,一味多元化。可以說,那種不講究人均利潤,不講究銷售份額,不講究人均生產力,不講究資金使用效率,不講究土地使用效率,一心只想做大的企業只是為了滿足一種欲望,而不是在做事業。


        在日本,我曾參觀過一家小年糕店。但就是這家小店,每天顧客都要排隊來買年糕。令人驚嘆的是,小店注冊至今已有1014年的歷史。我問老板娘:“生意這么好,為什么不做連鎖店?”她說:“怕顧不過來。”我說:“可以雇人呀。”她說:“雇人就保證不了年糕質量。”我說:“保證不了質量,你可以像麥當勞一樣制定生產手冊。”她說:“真正的好東西是不可能以手冊方式生產出來的。”“那你就只能做這么大嗎?”她說:“我只要做這么大活下來就沒問題。”“那如果沒人買你的年糕時怎么辦呢?”老板娘淡然地說:“有人買年糕我就賣年糕,沒人買年糕我就吃年糕。”這是多么淡定的經營理念!


        擴張是一種本能,如果生活不成問題,我們更應該追求企業的長遠、長壽,而不是簡單做大,畢竟我們不可能萬事精通。所以,找準定位,做自己最擅長的,保持唯我獨有而他人難以模仿的競爭力,這才是企業長遠之根本。


        2. 營銷的急功近利

      很多人將營銷簡單地理解為“賣東西”,其實不然,營銷的正解是:有償地為顧客提供價值。營銷首先要考慮“我能幫別人做什么”,“我能為顧客帶來什么”,這才是營銷的出發點。那些“把梳子賣給和尚”的所謂營銷之道,為兜售產品而欺騙他人,雖然東西勉強能夠糊弄出去,但品牌和企業所受到的傷害卻無法估量,這樣的企業何談長久?


        3. 運營過程的粗放

      我國有很多企業號稱“高新企業”,但與世界先進國家相比,在生產、制造、服務和工業管理上仍簡單、粗糙。從精細化管理的角度來說,有四個國家非常值得我們學習:德國、日本、新加坡、以色列。


      我曾參觀過德國寶馬汽車公司,其生產制造過程之精細,令人嘆為觀止。我們一行人在二樓平臺上俯視一樓的總裝廠,下面是七百多臺機器人在組裝汽車,沒有一個工人。小到擰緊螺絲,大到安置整臺發動機,各機械臂有序傳送,充滿節奏,場面宏大如一場大型交響樂,令觀者為之振奮。這才是真正的高新科技企業!


        4. 人力資源管理的短視

      現代管理學將“人”視為一種資源。但我國的企業鮮少關注員工提升、員工職業化、職業生涯規劃這類問題。一些管理者總是強調員工態度不端正、能力低下,其實,在指責員工前,管理者不妨先反省自己,為什么你選來的人不行,你選來了一大批“笨蛋”,只能恭喜你,因為你的公司有一個很了不起的“大笨蛋”。所以,管理者要視野廣闊,不要簡單地把人立馬榨干,以免失掉長久的人力資源。


        5. 企業文化模糊混亂

      企業文化是什么?是絕大多數人共同的價值觀念。許多企業有自己的內部雜志、報紙、宣傳欄、員工文化手冊等,但員工未必真正認可這些東西。企業文化不是老板們臆想出的漂亮語句,它一定得是對后代、對員工有價值的,千萬不能模糊混亂。


      有一家知名的大型國有企業,其企業文化就有“以艱苦為榮,以野戰為樂。”但他們的大領導都往京城擠,辦公樓很是奢華,下基層越野車去不了的地方根本沒有人愿意去,官員的兒子沒有一人在野外工作,這樣的企業文化,有人信服嗎?

        

      何謂“精細化管理”

        最早的精細化管理意識在我國古代就已出現,比如《尚書·大禹謨》篇中就提出:“人心惟危,道心惟微,惟精惟一,允執厥中。”其實就是說,由于人心高深莫測,管理人心的“道”只有一個——細微,主要做法就是精確、專一,執行的時候要中立不要搖擺。這段話非常清晰地表達了精細化管理的原因、特點以及具體做法,只是古人沒用“精細化管理”這個詞而已。


        《論語·憲問》中也有一段話:“為命,裨諶草創之,世叔討論之,行人子羽修飾之,東里子產潤色之。”說的是一個組織要下達文件,首先要由裨諶起草文件,世叔組織使用文件的相關人員討論,再讓子羽作相應的調整,然后才由子產進行文字潤色,這說的不就是企業管理的精細化流程嗎?


        精細化管理是一種管理理念和管理技術,是通過規則的系統化和細化,使組織系統的各個單元精確、高效、協同和持續運行。所謂“技術”,說的是它不僅符合現代企業管理理念,還有一系列方法和工具,是任何企業都可以學習和復制的,是科學管理的一個分支。


        很多企業不是學不會管理技術,而是規則意識不到位,規則體系不完善,或者規則中的細節不具體,甚至對規則沒有剛性認識,骨子里還是“人治”,完全靠領導的個人才智去解決每天面對的問題,包括每天反復出現的問題。所以,企業管理應避免設定一些“高大上”的虛象,要從基礎、基層、基本功抓起,唯其如此,管理的效能才能逐步提高。

        

      告別“差不多”文化

        國人習慣于“差不多”即可,做事馬馬虎虎、大大咧咧、含含糊糊。要告別“差不多”文化,企業必須遵循三個原則,把管理做精、做細、做到位。


        分工合作原則。工業化最大的特征:一是分工,二是合作。分工使得每個員工的工作簡單化,使普通員工都有成為專家的可能。合作首先需要程序,程序的主體是步驟及其標準。上游是神,下游是客。因為上游按標準把事做到位了,下游才有做對事的可能。而每一個人把下游看作客戶,當作服務對象,才算真正意義上懂得了合作。培養員工契約精神,才能夠真正做到既有細化分工又有密切合作。


        永續精進原則。永續精進即持續改善。怎么去改善?很多企業沒有找到方法。“改”是改變現狀,“善”是上升到更好的狀態,持續改善是不斷地、連續地達到更好、更高的水平。持續改善不是革命和巨變,而是改良和漸變,通過點滴的積累,每天進步一點點,最后由量變達到質變。這種漸進式的改變即使不成功也消耗不了多少成本,組織和員工都易適應。值得注意的是,改善是有方向的,應遵循這一原則:營銷改善問客戶,人力資源改善問員工,技術工藝、新產品開發等創新性改善問專家。那么高層管理者做什么?在改善的過程中,管理者要做的是決策,就是在多個方案中做選擇。


        造物即造人原則。“造物即造人”這句話最早出自于松下幸之助之口。工業企業本是做產品的,但松下幸之助認為,企業在做產品的同時也是在培養人。之所以將其視為實現精細化管理的重要原則,是因為精細化管理一定要從人的角度去突破。如何突破?主要有以下三個重要做法:


        1. 永遠表揚下屬。這里需要明確到底什么是“批評”。批評就是指出下屬尚不自知的錯誤。如果下屬已經知錯還去強調,那不叫批評,而是指責。通常情況下,指責是為了發泄自己內心的不滿,并不是真正地想去幫助別人發現錯誤。人力資源管理強調要盡可能地多贊美下屬,陽光地對待下屬。所以,造物即造人的第一個做法就是學會賞識教育。管理者可以批評下屬,但要盡量避免指責。


        2. 重視過程而不只看結果。人力資源管理的第二要務,就是關注員工管理的過程,而不只是看結果。很多管理者只是簡單地把任務分派下去,然后坐等結果,這是人力資源管理的大忌。管理學是這樣定義“管理”的:使有限的資源發揮最大效能的過程。管理本身就是過程,重結果而輕過程則是對員工極不負責的。


        管理者在給下屬布置任務后,一定要跟蹤他的步驟,尤其是在任務前期,要做到五個“關注”:項目、起止時間、驗收標準、成本、問題及解決方案。要反復叮囑下屬,項目進入各個階段最易出現的問題是什么,應如何解決,這才是管理者應為之舉。當然,如果是集團公司管理分公司、子公司的老總,只在意結果似乎并無大錯,但作為具體管理崗位的上司,務必要關注下屬的做事過程。


        3. 管理的側重不在“管”而在“理”。“管”是監督、控制;“理”是指導、服務。在管理中,“管”多“理”少是普遍現象,限制員工的條條框框很多,但卻鮮有指導員工如何做事,做到什么程度,達到什么要求,有什么工具、方法可以更好地完成工作;管理者也不習慣輔導式管理,不能清晰告知下屬具體工作環節哪些是關鍵的,哪些地方易出問題,缺少必要的工作提示,而是習慣運用權力呵斥、責備、處罰。其實,管理不是為了要“管”住員工,更多的是要找到邏輯和規律,盡可能多地給員工一些示范和引導,教會他們如何正確工作。


        談到此,不能不說一下精細化管理的兩個重要階段,即:規范化和標準化。


        所謂規范化,就是群體成員共同遵守的可接受的標準。在我國企業來說,規范化管理其實就是“去領導化”管理。“領導”與“管理者”是截然不同的,前者常以自我意志為轉移,而后者更強調嚴格按照規矩做事。企業管理要回到規范化道路上來,最直接的方法就是減少人為干預,把工作步驟和標準設計成規范,或制成行為手冊,并嚴格執行。


        規范化主要強調四個概念:流程、程序、崗位、制度。


        流程是由多個崗位完成組活動的步驟,簡言之,就是許多人做許多事要遵循一定的步驟。流程大多數用于部門文件。


        程序是指單一崗位完成單一活動的步驟及其標準。即使一個人做一件事也要有步驟,并且每個步驟都有詳細標準才能做到位,它往往用于崗位文件。


        崗位就是相同或相近的工作位置。


        制度是激勵和約束的方法,就是美國人經常說的“胡蘿卜加大棒”。


        而所謂規范化,就是以制度方式使崗位按流程和程序運行,其最好的手段是崗位“手冊化”。比如在企業中,總經理這個崗位要做什么,做到什么程度,都有明確的標準、程序和流程,必須嚴格按照手冊執行。如此,許多復雜的事就會變得簡單;而當你把事情想得過于簡單時,最后面臨的問題就會很復雜。


        精細化管理的另一個重要階段是標準化。標準化的核心就是可操作、易執行、能復制。《英國小學生守則》就頗得標準化之精髓,如:平安成長比成功更重要;背心、褲衩覆蓋的地方不許別人摸;生命第一,財產第二;小秘密要告訴媽媽;不喝陌生人的飲料,不吃陌生人的糖果……句句都是可操作性強的大實話。企業的文件一定要說真話,說可操作、可執行的話,說每個人都能聽懂的話,否則就談不上標準化。


        對于大多數中國企業而言,精細化管理是其發展過程中的必經之路,也是企業健康持續發展的重要保證,更是提升管理水平不可或缺的重要方式。但是,如何抓住精細化管理的核心,仍需要我們厘清觀念,總結經驗,在實踐中少走彎路。


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