企業做大做強了，相應地高管薪酬也增長，這是順理成章的。然而，高管薪酬一味地上漲，若企業并沒有相應地做大做強，甚至企業嚴重虧損，高管照樣漲薪，則有轉移財富而非創造價值之嫌。所以，建立合理的高管薪酬體系，就一直是社會關注的問題。

　　企業高管高薪，是一個世界性的問題。華爾街可以說就是美國金融業的代名詞，無疑也是高薪高獎的代名詞。華爾街五大投行過去5年向其首席執行官支付的薪酬總額超過 30 億美元。金融海嘯襲來，大多數公司遭受了巨額損失，而這些金融機構的薪酬標準卻似乎并未受到太大影響，高薪高獎照舊持股將再次啟動。

　　只有這樣，企業高管薪酬才能實現激勵的目標

　　高管高薪近年來一直受“收益私人化，風險社會化”的指責。企業做大做強了，相應地高管薪酬也增長，這是順理成章的。然而，高管薪酬一味地上漲，若企業并沒有相應地做大做強，甚至企業嚴重虧損，高管照樣漲薪，則有轉移財富而非創造價值之嫌。所以，建立合理的高管薪酬體系，就一直是社會關注的問題。

　　組合運用激勵工具

　　企業高管薪酬激勵體系頗為復雜，在西方國家稱其為薪酬包(compensation package)，其中各個要素結構合理化，乃是高管薪酬激勵性合理化的重要內容。

　　薪酬激勵工具多種多樣，各有功能和針對性，需組合運用并形成合理的結構，才能實現激勵目標。單純依靠某一種激勵工具，則不可能達到預期目標。

　　就貨幣激勵而言，主要分為基本年薪和績效年薪兩種形式，基本年薪是企業高管在年度經營過程中。提供日常經營管理服務而應取得的基本薪酬，是對人力資本的基本補償。這是一種基本保障性，不與企業經營績效掛鉤，通常與職務、崗位、資力、學歷相關，一般根據企業資產規模、企業平均收入水平、地區平均工資水平或全國平均工資等因素來確定。

　　績效年薪則是企業高管在一定經營期間內為企業創造價值而獲得的激勵性薪酬，主要體現當期的經營成果。這是一種短期激勵，與企業本年度經濟效益掛鉤，年終發放或每月按比例預發。

　　股權激勵則是屬于長期激勵，具有協調所有者與高管長遠利益的功能，使高管能夠像投資者那樣關注企業長遠利益。股票期權對鼓勵高管在任職期間努力工作、關心企業長遠利益，也可以起很好的作用。

　　至于福利計劃，則是為了解決高管后顧之憂，可以彌補貨幣激勵的不足。

　　對于不同層級的人，激勵工具的組合也不一樣，一線員工主要靠貨幣薪酬激勵，而企業高管的激勵，不僅需要績效年薪這種貨幣激勵，而且需要股權、股票期權、股票增值計劃等長期激勵，長期激勵應占較大比重。

　　要注重長期激勵

　　長期激勵主要是考查基于長期業績的薪酬在總薪酬中所占的比例。該比例越大，則薪酬將在更大程度上取決于其長期業績表現。如前所述，股權激勵著眼于未來，把高管收益與對企業未來績效的貢獻聯系起來，促使其不斷為企業博取更大的價值，從而也為自身帶來盡可能的高收益。

　　與基本年薪和績效年薪這種短期激勵相比，股權激勵既可以維持高管隊伍的穩定，也可以驅動他們關注企業的長期利益，故股權激勵應占有適當的比例。經濟學家的實證研究也證實了這一點，詹森和墨菲利用不同時期的數據研究了高管薪酬和企業業績之間的關系，發現高管薪酬與企業業績聯系不強，但高管持股所起的作用相當重要。霍爾和李伯曼分析了1980年至1994 年近15 年美國最大的上市公司CEO薪酬情況，發現1980 年以來CEO 薪酬與對公司業績敏感性的顯著性增加，主要應歸于CEO 股票期權價值的變化。

　　我國上市公司的實證分析也有類似的發現，唯有高管持股尚未達到預期效果。有實證研究發現，高管持股沒有達到預期的激勵效果，還僅僅是一種福利制度安排。另有研究表明，較低的持股比例不會對高管產生激勵作用，但當高管持股比例達到一定數量后，股權激勵的影響就會表現明顯。

　　其實，貨幣薪酬中的績效獎勵只要設計得當，亦可發揮中長期激勵效應。傳統績效獎勵的問題在于將其等同于績效年薪，一年一考核，而企業經營決策的效果往往具有滯后性。這種激勵機制就會驅使企業高管大搞“政績工程”或者“面子工程”，追求短期績效，最終可能損害企業的長遠利益。

　　有兩種方法可以防范這種追求短期利益而損害長期利益的弊端，一是在年度考核之外，設立任期考核，并支付相應的任期績效薪酬。二是績效薪酬可以分期兌現。通過測算確立當期發放數額和未來一定期限發放的數額，以防業績好的時候高管薪酬很高，而業績下滑時卻無人負責的問題。這樣，將業績好的時候部分高管薪酬預留下來，如遇后來業績下滑或者發現業績不真實，即可從預留部分進行扣除，從而有效地引導高管考慮企業長遠利益，促進企業可持續發展。

　　激勵過度的道德風險

　　薪酬的風險性事實上反映了激勵性，亦稱激勵維度。它考量的是變動薪酬在總薪酬中所占比例，即薪酬在多大程度上處于風險之中。該比例愈大，則薪酬中固定薪酬在總薪酬中的比例愈小，薪酬將更多地取決于業績表現。

　　要實現激勵目標，就必須有適當比例的變動薪酬，而不論業績好壞，高管薪酬都是旱澇保收，顯然與激勵目標格格不入。至于變動薪酬到底占多大比例，因行業和企業經營特征而異，因企業發展階段而異，甚至因企業高管個人偏好而異。

　　值得注意的是，這并不是風險性或者激勵性愈大愈好。恰恰相反，風險性過大，激勵過度會誘發高管“道德風險”，華爾街引爆的全球性金融危機充分說明這個問題。正是在離譜高薪的利益誘惑和驅動下，金融機構挖空心思設計出不斷翻新的結構化金融衍生產品。

　　華爾街在泡沫嚴重期間，每天都有金融新產品，一些新產品連設計者自身都不能自圓其說。然而，這些產品卻令人不可思議地銷售火爆，背后則是大量金錢落入了金融機構高管的腰包。這樣，一邊莫名其妙、風險巨大的金融產品層出不窮，火爆熱銷，金融機構高管薪酬越來越高，另一邊金融泡沫被吹大，投資者特別是中小投資者不斷被套牢，最終泡沫破裂發生危機，投資者損失嚴重，欲哭無淚，大量企業倒閉破產，殃及普通民眾，各國不得不付出巨大代價來埋單。在金融危機中轟然倒下的雷曼公司，CEO里查·福爾德從1993年至2007年，共計獲得4.66億美元的收入，其中的股權收益部分占了整個收入的78%。

　　顯然，正是這種過度的激勵和冒險文化，驅使他從2004年開始率領雷曼大舉進軍按揭市場，買下多家按揭公司及銀行，并將按揭包裝形成債券出售，曾經賺得盆滿缽滿，獲得豐厚的薪酬。然而，樓市由盛轉衰，次貸危機爆發，雷曼手上大量債務抵押證券無法脫手，最終落得倒閉收場。可見，企業高管薪酬的風險應當適可而止，不能沒有風險性，但也不能過度激勵，過度鼓勵冒險。

　　實現薪酬水平合理化

　　薪酬其實就是人力資本的價格，企業高管薪酬必須具有競爭力。這是因為，好的企業高管是具有特殊稟賦的人才，屬于稀缺資源。物以稀為貴，這是市場規律。面對激烈的市場競爭，好的高管在一定程度上決定著企業的成敗，為了吸引這種稀缺資源，為了激勵制定和實施促進企業價值最大化的經營計劃，高管薪酬價格不菲也是自然的，世界各國是這樣。

　　20世紀70年代美國S&P500公司的CEO平均薪酬就有85萬美元，2007年為1054萬美元，次貸危機發生之后的 2008 年，CEO薪酬均值仍高達970萬美元。

　　反之，我國由于長期受計劃經濟的影響，國有企業高管薪酬過低，不僅嚴重影響了他們的積極性和創造性，而且誘發了過度職務消費和“59歲”現象。近年來，我國推行了年、高管持股等市場化薪酬措施，企業高管薪酬扶搖直上。

　　但是高管薪酬是個相對概念，分析企業高管薪酬是否合理時，不僅要考慮相似行業、相似規模企業高管的大致市場價位，還應結合特定高管的角色、責任、績效及其個人偏好等因素予以綜合考量。

　　需要強調的是，企業高管薪酬設計應充分考慮公平性。這是企業團隊生產特征的體現，企業高管只是團隊生產的領導者，企業經營決策要轉化為現實的經營績效，還需要團隊成員協作，團隊成果分配的公平性會直接影響成員協作的積極性和能動性。

　　依據波特-勞勒模型，工作績效是一個多維變量，除了個人努力程度之外，還受到個人能力與素質、外在的工作條件和環境、個人對組織期望意圖的感悟和理解以及對獎勵公平的感知這四個因素的影響。個人努力程度的大小，取決于個人對內在、外在獎勵價值特別是內在獎勵價值的主觀評價，以及對努力一績效關系和績效薪酬關系的感知情況。

　　這就是公平感的問題，故公平理論又稱為社會比較理論，美國心理學家戴西·亞當斯1963在《對于公平的理解》一文提出該理論。他認為，作為激勵環節的獎勵，能否起到激勵作用，并不取決于獎勵本身，而取決于人對這種獎勵比較的認識。他會思考自己所得與付出的比例，并將自己的比例與相關他人的比例進行比較，如果比值相等，他就感到公平，心情舒暢，積極性就高。反之，就會出現不公平感，就可能出現消極行為，去糾正這種不公平。

　　可見，企業高管薪酬設計不僅要考慮市場競爭力，以吸引和留住優秀企業領導，還應充分考慮企業內部分配的公平性，考慮不同層級職工之間的利益協調。只有這樣，企業高管薪酬才能實現激勵的目標。否者，企業高管薪酬激勵機制設計不合理，高管與職工收入差距過于懸殊，對公司的成本則遠遠超過薪酬本身，可能對企業價值最大化構成災難性影響。