企業每到年底工作總結的時候，經常會出現這樣一種情況：各部門年初的時候已經明確了目標，也制定了年度工作計劃，但一年過去了，好像大家的工作情況和上一年比沒什么兩樣，目標早不知跑哪兒去了。

　　目標管理：怎樣獲得一個好“目標”？

　　之所以出現這樣的情況，一個非常主要的原因是：開始的時候，目標就沒定好，甚至在定目標的時候，就已經注定目標是完不成的。

　　有目標，但不是好目標

　　任何企業都希望自己定的目標是個好目標，能充分利用企業現有的資源獲得最好的發展，但是在如何得到一個“好目標”上，企業經常犯各種各樣的錯誤：

　　第一、最常見的問題是，老板把自己的目標當成是企業的目標。

　　很多企業不是沒目標，他們都覺得自己有目標。問題是：這個目標是老板的目標，而不是企業的目標，很多老板把自己的個人目標和企業的發展目標搞混了，老板的目標是與個人的理想、抱負和興趣有直接關系，但它往往與企業自身的資源和能力并不完全一致。比如，有的老板為了滿足自己的虛榮心，希望自己的企業規模越大越好，于是不計成本地兼并、擴張，這對企業的發展是非常危險的。

　　第二、目標總是變來變去。

　　我曾聽到有人很形象地比喻他們老板的目標，“我們老板的目標是一個移動靶，他給了我一個目標，我剛往這兒跑了，他又移到另外一個地方了，沒幾天他又變方向了，我們就在不停地追他的目標。”有些經理還說，“現在不僅是移動靶， 簡直是飛靶，我們根本不知道下一步它會往哪兒變，假如是導彈發射，我們還可以計算一個拋物線的軌跡，提前做點準備，但我們老板的目標變化一點軌跡都沒有，這靶你說怎么打�！�

　　第三、目標十分模糊，

　　最常見的情況是有總體的目標，沒有具體的目標。比如，企業談得最多的就是明年的銷售額在增長到5000萬還是5個億、利潤要達到多少多少，卻沒有規劃過具體的目標，如成本如何控制、銷售費用如何投放、營銷部門是要增加人員還是通過培訓來提高人員的水平，這都沒有具體的方向。說白了，這種目標完全是一種口號式的目標，沒法具體指導企業的工作。

　　另外一種情況就是只注重定量的目標，定性的目標卻很模糊。

　　要特別強調定性的目標

　　在企業里面，大家關注最多的是定量目標。我在給企業做咨詢的時候，安排他們制定一個定性的目標、一個定量的目標，定量目標大家一般都能寫得不錯，但定性的目標呢，大部分寫不好。

　　營銷部門可以定銷量，生產部門可以定產量，但對于行政部、財務部、人力資源這些部門，不知道如何定目標，結果營銷部門經常抱怨這些部門不配合工作，拖了他們的后腿，到年終總結的時候，這些部門的工作做得好不好，吵成一鍋粥，還是說不清。

　　即使在定量目標定得比較明確的銷售部門，也往往是只注重銷售額、費用等這些定量目標，而像營銷管理水平的提高、員工的職業生涯規劃、營銷培訓體系建設等等定性目標，基本沒定過。

　　為什么一定要有這類定性目標，因為如果銷售經理只是為了完成一個所謂的定量目標，他有可能會透支公司的所有資源來完成。公司給他定了一個7000萬的銷售額目標，為了拿到獎金，他也許不會管要透支公司多少的資源，比如人員加班加點、對大客戶竭澤而漁，結果可能是：今年大家沒有時間接受培訓，明年可能他能力就差了；今年只顧沖銷量，營銷管理也顧不上標準化、流程化，結果幾個重要員工離職就可能造成一大片市場的丟失……。很多老板意識不到這種透支資源的后果，以為任務完成了今天就萬事大吉。

　　實際上，通過不斷地實踐，企業會慢慢總結出制定定性目標的方法。

　　例如，人事部制定如下目標：

　　6月10日之前，為了符合公司互聯網業務的發展，人事部經理助理的目標是協助人事經理召開一次招聘會,面試應聘人員,制訂出新部門的工作規范，并交公司行政會討論。

　　這個目標雖然是定性，但基本上符合了SMART的原則，是一個好目標。

　　制定目標的七個步驟

　　第一步，理解公司的整體目標是什么。

　　第二步，制定符合SMART原則的目標。

　　第三步，檢驗目標是否與上司目標一致。

　　這前三步，大部分中層管理者都知道，但往往是到這一步就算完事了，豈不知，問題才剛剛開始。

　　第四步，確認可能碰到的問題，以及完成目標所需的資源。

　　當上司給我們確定目標的時候，我作為一個部門的領導，我應該提出，完成這些目標，我會遇到哪些困難，為解決這些困難，需要哪些資源和條件，要提前做什么樣的工作。

　　為什么很多公司年終總結的時候容易扯皮？老板說你沒完成目標就沒有獎金，下面人卻說沒完成有原因，廣告預算說好1500萬，你最后批款的時候，只拔了750萬，完成7000萬的目標，我算好要1500萬的廣告投放，你攔腰砍一半，我的任務當然沒法完成……說了一大堆，吵成一鍋粥。

　　目標管理就是設定目標，關注結果。但每一個目標的實現都要有一個過程，需要很多資源和條件，所以談目標，一定要談條件約束。什么樣的條件達成什么樣的目標，如果事先不約束條件，大家來談這個目標根本就沒有意義。 

　　第五步，列出實現目標所需的技能和授權。

　　現在很多老板定目標的時候，只管描繪美好的大餅，而不考慮人的能力能不能達到。在市場競爭激烈的情況下，有可能保持原來的200萬，他的能力都需要有個很大的提高，更別說去增加目標了。如果目標是400萬，怎么辦呢，它需要的能力與200萬的目標是不一樣的，或者是提前培訓，提高他的技能，或者可能就得換人了。

　　我認識一個企業的老總，年初的時候他跟人力資源部的經理說，你把公司的考核制度重新修訂一下，這項工作作為人力資源部的目標，寫到2002年度的工作計劃中去。結果呢，到四、五月份的時候，出問題了，人力資源部經理根本就沒有這個能力寫考核制度，寫一遍，老總不滿意，又寫一遍，老總還是不滿意……，現在都6月份了，考核制度的影子還沒有呢，各級經理還眼巴巴地等著用這個作為依據，來給下邊進行考核呢！這時開始找專家了，找專家也得有一個周期啊，一來二去又拖過去幾個月，這目標肯定是達不成了。

　　所以，在開始設定目標的時候，必須考慮到，要完成這個目標，需要什么樣的知識技能。

　　另外，授權也非常重要。目標管理有一個很重要的特點，就是設定目標，關注結果。如果你不授權，事事都等老板的指示，那就不叫目標管理了。

　　比如說公司今年打算招聘500個新員工，這是人力資源部的一個目標，但招聘涉及到要參加招聘會，需要老總批，招聘要登廣告，這也需要老總批，件件事情都需要批。最后，招來的這些人，怎樣進入崗位，開始工作，還需要與老板與各部門討論批準……層層、事事都需要請示，老板覺著累，下面的人也覺著累，事情也沒辦好。

　　如果企業不做好授權的工作，企業就不是在做目標管理。

　　第六步，制定目標的時候，一定要和相關部門提前溝通。

　　有個公司想開拓華東市場，設立了一個大的華東區，下面要設五個辦事處，任務是完成3000萬的銷售額，這是公司給定的目標。然而，都到年中了，五個辦事處，才到了三個經理，還有很多的業務人員和銷售人員都沒到，而且這三個辦事處的主任也是剛到。也就是說，人事部門根本就沒有及時為他們招到人，銷售經理很生氣，就找人力資源部：你看這都到年中了，你讓我怎么完成目標？

　　這個事情應該說是人力資源部的責任，但人力資源部的經理一句話就擋回去了：我們確實想把事情做好，但我們只有兩個人，老板不給我增加人，我整天加班還忙不過來呢！問題就出在這了，我們事先是設定了目標，但我們沒有考慮到人力資源部只有兩個人，人手不夠。

　　所以，在這里我們有必要強調一個內部客戶的概念。我們都知道要向供應商事先定貨，供應商要向客戶事先訂貨，這就是所說的要進行目標對話。人員招聘要找人力資源部，財務結算要找財務部，產品銷售可能還要涉及到市場部等等，你需要這么多部門的支持，你的目標才能完成。

　　要解決這個問題，就要在制定目標的時候，通過目標對話的方式，使大家了解互相的需求，關鍵是要雙方互相訂貨。所以企業應該把年末制定目標的會議，變成一個內部訂貨會。

　　第七步，防止目標滯留在中層不往下分解。

　　公司把年度計劃往下分解的時候，起碼是嚴肅的，是要開會，做正式傳達的。但問題是，很多老總以為把目標分解到部門就完事了。而中層則通常是把目標領回來之后，不再往下分解。為什么中層不愿意往下分解目標呢？

　　一、有些人認為沒有必要分解，每周靠例會給下面的人布置工作。

　　二、認為基層的人素質比較低，不適宜做目標管理。他老覺得很多人能力不行，讓這些人對結果負責，到時候做得一蹋糊涂，還是自己來收拾爛攤子。

　　在這個地方，我覺得要澄清幾個問題。

　　1、確實有一些工作不宜進行目標分解。企業里確實有一些重復性的、事務性的工作是不必進行目標分解的，如打字員就是每天按上級指令把工作保質保量地完成。

　　2、遵循80/20法則。目標管理就是抓重點，就是抓那個能給我們帶來80%的那個20%的工作。

　　3、管理方式有問題，習慣于指揮命令式。企業里任務重，經理們弦都繃得很緊，每天像打仗一樣給下屬布置任務，最常見的就是，某某某你明天去見哪個客戶，甚至告訴他去拜訪的時候，該怎么進門，怎么說話……

　　有一次我去一個企業，問他們的經理，你今天表揚誰了沒有？沒有。那你今天都批評誰了？都批評了。中國的管理者最擅長就是指揮、下命令，批評、指責下屬。這種管理不適合目標管理。

　　4、員工的素質并非想象中那么差。老總和經理們為什么會感到沒法授權，就是覺得下面的人不行，所以不給授權、不給機會、不給訓練，但事實上，很多員工并不是能力真得差，而是沒有鍛煉的機會和展現的舞臺。